máy chủ truyền thống. Bởi vì, Watson đã khuyến khích những cây đàn piano ở Homestead và mọi thứ khác cho nhân công mà các doanh nghiệp ngày nay ít nhiều sử dụng. Trong khi đó, các máy móc của Watson vẫn là Calculator.
Watson đã khái quát kinh nghiệm này thành một chiến lược: Cách thức để vươn ra thế giới vẫn tiếp tục là cố gắng giữ vị trí tiên phong bằng cách sở hữu độc quyền các sáng chế. Và chính ông làm nên một IBM còn khổng lồ hơn cả cha mình, xét về quy mô. Chuyện rượu và kinh doanh làm chúng ta nhớ đến vụ mất trộm của Watson trước đây.
Kế tiếp tấm bảng trắng để ông viết là một tấm bảng đen với dòng chữ thật to được viết bằng phấn trắng: Welcome. Ông có một tá tập đoàn trong tay, bằng nhiều cách, kể cả dịch vụ trang bị súng ống cho tàu chiến của Mỹ hay ngư lôi. Theo tác giả Rodgers và tài liệu của IBM, Watson từng làm chủ một cửa hàng bơ sữa chứ không phải hàng thịt.
Và cho đến nay, IBM vẫn là kỷ lục gia thế giới về số lượng bằng sáng chế. Có thể thấy, ông đang dùng một cách thức kiên nhẫn để thu lòng người hơn là những kỹ thuật quản lý. 90% cổ phần một liên doanh với Đức, thường được gọi là Dehomag.
Ông cũng làm ủy viên ban quản trị của Đại học Columbia và trường Cao đẳng Lafayette trong nhiều năm. Năm 1920, sau 6 năm lãnh đạo công ty, CTR đã vượt qua một chặng đường dài. Xã hội Mỹ lúc đó vẫn chưa quen với sự có mặt của giới nữ trong công xưởngcông nghiệp.
Đó là một cách thức vui nhộn và sáng tạo rất hiệu quả khác của Watson. Chúng ta sẽ tận dụng những máy móc mà người ta định bỏ đi. Những nhóm nhân công, kỹ sư hoặc ngồi tụm lại hoặc trốn riêng một góc nào đó đọc sách, tra cứu tài liệu để nghiên cứu.
Watson cho sản xuất chỉ 100 cái. Tom đã cải tổ công ty. Làn sóng đổi mới ở thung lũng này đã bỏ IBM lại sau lưng với hào quang quá khứ, trong cuộc đua phục vụ con người những chiếc máy tính cá nhân chạm đến từng con người.
Và Tom trích dẫn lời của cha mình: Nếu anh có thể giữ người ta lại và làm cho họ tin rằng tương lai công ty nằm trong tay họ thì lợinhuận sẽ không mất đi đâu cả. Vào thời điểm đó, giá trị thị trường IBM đã tăng vọt từ khoảng 14 tỉ đôla lên đến 36 tỉ đôla. Đó chính là hậu duệ của máy tính phòng vệ, với triết lý thiết kế mod- ule có thể tháo ráp dễ dàng để thực hiện nhiều yêu cầu, nhiều mức độ - nghĩa là có giá trị thương mại.
Đó là bộ mặt rất khác của thất bại. Ông nói rằng, nhóm nghiên cứu của ông tìm thấy mã di truyền tinh thần đó trong từng tế bào của IBM. Điều này làm Watson tức giận nhưng đồng thời tự tin là mình có thể kiếm nhiều tiền hơn mình tưởng.
000 nhân viên trên toàn thế giới nếu không xây dựng một nguyên tắc ứng xử thống nhất, đủ sức vượt các rào cản văn hóa. Theo nhà khoa học Drucker, một thế kỷ trước ở Mỹ có 15% lao động trong nhà máy dấu hiệu nền kinh tế cơ bắp thì đếnnhững năm 1950 con số cơ bắp đã giảm một nửa, Tinh thần tiên phong trong suy nghĩ về quản trị của Watson thể hiện rất rõ trong đợt khủng hoảng những năm 1930.